Интервью с Дэвидом Ричардсом 2004г.

Дэвид Ричардс

Текст: Дэвид КЭМЕРОН
Минуло то время, когда залогом успеха команды Ф-1 был предпринимательский талант ее руководителя. Дорога к нынешним успехам BAR началась, когда в конце 2001 года Дэвид Ричардс поставил свою подпись на контракте с командой.
Когда-то такие люди, как Кен Тиррелл и Вальтер Вольф, добившись успеха в "гражданской жизни", приходили в гонки Гран При, чтобы удовлетворить свою страсть к автоспорту. Разумный авантюризм и свободные деньги позволяли им достичь серьезных высот. Но эра, когда такое было возможно, уже далеко позади.
За подтверждением этого факта далеко ходить не надо: достаточно посмотреть на команду Jordan, которая под руководством харизматичного Эдди Джордана добилась больших успехов в конце девяностых, но с тех пор и по сей день опускается все ниже и ниже. Jordan всегда считалась веселой и бесшабашной "конюшней", а люди там были уверены, что знают какой-то секрет успеха и потому им не нужно изучать опыт других, еще более успешных команд.
Крейг Поллок избрал другой, но в чем-то похожий путь. Заполучив баснословные контракты со спонсорами, самоуверенный Поллок создал команду British American Racing, фундаментом которой стали амбициозные мечты и гора денег от табачной компании. Само по себе это было выдающееся достижение, но одно дело построить команду, и совсем другое - привести ее к успеху.
Громкие заявления о том, что новая команда будет бороться за победы, разбились о реальность: BAR оказалась настолько слабой, что свой дебютный сезон закончила даже позади вечного аутсайдера Minardi. На следующий год был заключен контракт с мотористами Honda, которые вернулись в Формулу-1 после долгого перерыва, и это было, пожалуй, единственным серьезным достижением команды в сезоне-2000. В гонках у BAR не получалось ровным счетом ничего: у "конюшни" не было никакого плана развития, а когда на эту неразбериху наслоились еще и распри в руководстве, то мечта быстро превратилась в кошмар.
В 2001 году кризис был очевиден, и совет директоров (в лице главного акционера - British American Tobacco/BAT) решил, что пора что-то предпринять. В результате Поллока отправили в отставку, как только был найден человек, способный его заменить.
Назначение Ричардса на пост руководителя BAR было необходимым и верным шагом: вместе с новым техническим директором Джеффом Уиллисом он совершил революцию в плане отношения команды к тому, чем она занималась, - к гонкам. Эти два человека, вместе с пилотами Дженсоном Баттоном и Такумой Сато, принесли в BAR веру в будущее, которой так не хватало "конюшне" в ее прошлой ипостаси.
Свою карьеру в автоспорте Дэвид Ричардс начал раллийным штурманом и в итоге в паре с Ари Ватаненом в 1981 году стал чемпионом мира по ралли. После этого британец занялся автоспортивным бизнесом. С момента своего появления компания Ричардса Prodrive подготавливала самые разные автомобили для всевозможных гонок. Венцом творения Prodrive стали раллийные Subaru, выигравшие в девяностые годы несколько чемпионатов мира. В конце 1997 года Ричардса пригласили поруководить командой Ф-1 Benetton: казалось, что он, с его-то опытом, запросто выведет "конюшню" из наметившегося кризиса. И он начал это делать, но не смог убедить семейство Бенеттон в необходимости продать акции команды концерну Ford в обмен на заводскую поддержку и в конце 1998 года ушел. Продав 49% акций Prodrive, Ричардс стал действительно богатым человеком и занялся по-настоящему серьезными делами. В 2000 году он купил у Берни Экклстоуна коммерческие права на чемпионат мира по ралли и сосредоточился на повышении зрительской привлекательности этих гонок. А в конце 2001 года его вновь позвала Формула-1 - на этот раз BAR. Prodrive к тому времени успешно управлялась наемными менеджерами, и Ричардс получил возможность посвятить себя перестройке зашедшей в тупик команды Ф-1. Что из этого вышло - мы видим сегодня... 

BAR поразила многих своей скоростью еще на зимних тестах. Это и было началом нынешнего взлета?
Нет, в действительности все началось два с половиной года назад. Многим кажется, что такие вещи происходят в один момент, словно по волшебству, но на самом деле никто из нас не в состоянии вытащить кролика из пустой шляпы. Рецепт один: разработать план и методично воплощать его в жизнь. И именно это мы сделали. Чуть больше двух лет назад мы четко определили структуру команды. Ведь невозможно построить хороший автомобиль, не имея четко структурированной организации, которая занимается этой работой. Джефф (Уиллис), несомненно, талантливый конструктор, но без налаженных процессов разработки, производства и контроля качества у него не получилось бы ровным счетом ничего. Это вещи, без которых невозможно обойтись. 

Ваш стиль руководства чем-то похож на советские пятилетки.
Да, в каком-то смысле. 

И как все это стало реальностью? Должно быть, вы пришли в совершенный ужас, когда только возглавили команду и увидели, как она живет. Как вы решали внутренние проблемы?
Мы принимали во внимание все мелочи и работали над каждой из них. У BAR было хорошее оборудование, в команде работало достаточно много людей, но отсутствовала структура. Для того чтобы объяснить, на что мы потратили два с половиной года, достаточно двух минут. Если задаться целью назвать одну-единственную причину кризиса, хотя это и не самый верный подход, то я бы сказал, что в BAR не знали, как нужно делать ту или иную работу. У команды отсутствовали представления о том, каковы истинные стандарты Формулы-1. 

То есть, короче говоря, руководство не умело руководить?
Да, люди в команде не умели ставить осмысленные цели. 

Почему?
Не было человека, который обладал бы такими способностями. В этом, собственно, и была проблема. 

В этом смысле приход Джеффа в команду был большим плюсом, но что еще позволило команде добиться прогресса?
Лучше спросите об этом Джеффа. Дело в том, что какую бы машину он ни проектировал, какие бы идеи ни приходили ему в голову, если бы у него не было возможности реализовать их в рамках внутрикомандной организации, то ничего бы не получилось. Без должного обеспечения идей на всех стадиях создания машины они так и остались бы идеями. Не стоит забывать и о финансовой стороне дела. С начала своего существования команда не укладывалась в бюджет и тратила очень много денег сверх установленной нормы. В прошлом году мы выполнили бюджет, и в этом году не намерены отклоняться от своего финансового плана. Все это - вопросы дисциплины, которая прежде отсутствовала. В этом и заключалась наша работа: Ника Фрая (управляющего директора. - Прим. ред.) и моя. 

То есть Джефф просто пришел и сказал вам, что ему нужно?
Именно так. 

Уже на зимних тестах ваш автомобиль был быстр, причем стабильно быстр. Как вы сумели добиться стабильно высокой скорости?
Изменилось все, все до мельчайшей детали двигателя, аэродинамики и подвески. Никто не занимался свершением революций, не было никаких великих открытий, это сугубо эволюционный процесс. Возьмем ту же Ferrari: посмотрите, сколько времени потребовалось Жану Тодту, чтобы довести команду до нынешнего уровня? Команда стала стабильно выигрывать гонки спустя пять лет после того, как он возглавил ее. Это методичность и ничего иного. Нужно постоянно изучать работу всей команды, выискивать слабые места и ликвидировать их, улучшать все, что можно улучшить. Если делать это, то эволюция затронет и машину: она станет более надежной и быстрой. 

Не так давно в Формуле-1 наблюдался настоящий кадровый бум, команды нанимали все больше и больше людей. Этот процесс все еще продолжается?
Отчасти да, но важно не количество, а качество. Умение использовать людские и материальные ресурсы не менее важно, чем количество этих ресурсов. Когда я пришел в BAR, меня сразу же поставили перед фактом, что команде не хватает бюджета, людей и ресурсов. И я прекратил строительство второй аэродинамической трубы, сократил штат на 20% и на 10% урезал бюджет. Это и есть управление ресурсами, управление организацией. Даже самые талантливые гонщики и конструкторы ничего не добьются, если ими будут руководить неграмотные люди. 

Сейчас размеры и состав команды вас устраивают?
Практически. Наша цель - работать как можно эффективнее. Мы постоянно снижаем расходы. Мы прекратили покупать всякую ерунду, наладили производственный процесс и в ближайшем будущем сделаем еще один большой шаг вперед в плане эффективности работы. 

Как вы решаете, какие детали команда будет производить сама, а какие - покупать "на стороне"?
Естественно, мы учитываем стоимость. Одну деталь дешевле производить самому, даже если для этого нужно купить дополнительное оборудование. Другую деталь лучше покупать у сторонней организации. Но дело не только в деньгах: для команды Формулы-1 не менее важно качество, надежность поставок и тому подобные вещи. 

По уровню развития технологий сегодняшняя Формула-1 превосходит многие другие отрасли производства. Конечно, можно покупать детали, но когда на первый план выходит фактор времени, не лучше ли все делать самому?
Это зависит от того, насколько хорошо вы умеете покупать. В нашей команде есть отдел закупок. Когда я пришел, они сказали мне, что у BAR 1700 поставщиков. Это было ужасно! К концу этого года мы доведем число поставщиков до 500. Продукция каждого из них проходит строгий контроль качества в соответствии с нашими собственными стандартами. Если поставляемые детали не отвечают нашим требованиям, то мы ни за что не будем их покупать. Что-то действительно приходится производить самим, но нельзя тратить деньги на лишние вещи, на лишнее оборудование. Это один из секретов выживания в Формуле-1. 

Вопрос в жанре "желтой прессы". Есть ли какая-то связь между нынешним прогрессом BAR и тем фактом, что за команду больше не выступает Жак Вильнев?
Нельзя все сводить к одному человеку. Гораздо важнее вера всей команды в собственные силы, командное самоуважение, если хотите. Люди должны чувствовать, что их работа не напрасна, что благодаря их усилиям команда движется вперед. Это происходит не на глазах публики, это невидимая, но очень важная составляющая успеха. 

Так благодаря чему окреп боевой дух команды? Все дело в результатах гонок?
Результаты важны, но все не так просто. За последние полтора года все наши менеджеры среднего звена прошли тренинги по управлению. Прежде в команде никто не учил людей управлять другими людьми и происходящими процессами. Мы решили, что люди должны знать, как эффективно выполнять свою работу, как ставить цель и нести ответственность. Это самосовершенствование не останавливается ни на минуту. Сейчас в BAR достаточно большой отдел кадров, который занимается не поиском новых людей, а повышением эффективности труда тех, кто уже работает у нас.
Мы должны быть командой во всех смыслах слова. Это должен ощущать не только человек, который приезжает в составе BAR на Гран При, но и тот, кто работает на заводе. Каждый сотрудник должен знать, каковы цели всей команды на этот год. 

И каковы же эти цели?
Это внутренние цели, а не какие-то конкретные результаты гонок. 

Ну а со спортивной точки зрения, на что вы рассчитываете в этом году?
В этом году мы должны сделать еще один шаг вперед по сравнению с прошлым, то есть закончить сезон в первой четверке Кубка конструкторов. Для этого нам нужно регулярно финишировать на подиуме и повышать надежность. 

И сколько еще подиумов вы собираетесь завоевать?
В этом году 18 гонок, и я надеюсь, что, по крайней мере, в трети из них один из наших пилотов будет на подиуме.